YENİ FİKİR HABER

Denizli KOBİ’ lerinin Stratejik Yönetim Uygulamaları Üzerine Bazı Değerlendirmeler

28-12-2015

Bu çalışmada KOBİ’ler açısından stratejik yönetimin önemi ve yayarları vurgulanmış ve Denizli’de faaliyette bulunan KOBİ’lerin stratejik yönetime bakış açıları ve uygulama düzeyleri araştırılmıştır. Araştırma sonucunda stratejik yönetim hakkında bilgi düzeylerinin yeterli olmadığı ve işletme faaliyetlerinde stratejik yönetim uygulamalarına yer vermedikleri görülmüştür.

DENİZLİ KOBİ’LERİNİN STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI ÜZERİNE BAZI DEĞERLENDİRMELER

 

 

 

GİRİŞ

Stratejik yönetim konusunda ülkemizde gerek teorik gerekse de uygulamaları çalışmalar oldukça yaygınlık kazanmaktadır. Stratejik yönetim konusu özellikle büyük işletmeleri ilgilendirirken KOBİ’lerin de bu yönetim tazından öğrenebileceği pek çok unsur bulunmaktadır. Denizli’deki KOBİ vasfındaki işletmelerindeki yöneticilerin stratejik yönetime bakış açılarını değerlendirmek amacıyla bir araştırma gerçekleştirilmiştir. Araştırmanın örneklemi geniş tutulmuş ve tesadüfi örneklem kullanılarak 450 KOBİ’ye anket gönderilmiştir. Araştırma 2007 yılının ilk aylarında gerçekleştirilmiştir. Araştırmaya 45 işletme cevap vermiş ve bunlardan 43 geçerli cevap alınabilmiştir. Bu oran, Denizli’deki yerleşik KOBİ sayısına göre oldukça düşük olmasının yanısıra bazı değerlendirmeler yapmakta yarar sağlamaktadır.

Strateji literatüründe, büyük işletmelerin küçük işletmelere göre daha kapsamlı bir strateji belirleme sürecine ve daha fazla stratejik alternatiflere sahip oldukları ve bunlardan haberdar oldukları kabul edilmektedir (Alpkan, 2000: 2). Günümüzde akademik ve politik anlamda KOBİ’lerin ihtiyaçları ve performansı üzerine araştırma yapmak oldukça yaygındır. Ancak, bu araştırmaların çoğunun niteliği ise değişkendir. Bu belirsizliği netleştirmeye çalışan Carson gibi bazı yazarlar, hangi büyüklükteki işletmelere, formal stratejik planlama ve yönetimin uygulanması gerektiğini sorgulamaktadırlar. Bhide, Mintzberg ve Waters gibi yazarlar, KOBİ’lerin içinde bulunduğu dinamik bir çevrede, KOBİ’lerde stratejik planın uygulanmasının çok uygun olmadığı savunulmuştur. Gibb ve Scott’a göre, KOBİ literatürü, formal planlamayı yok saymıştır ve strateji oluşturma sürecinde öğrenmeye önem vermiştir (McLarty, 2005: 45).

Stratejik yönetim literatüründe var olan stratejik analizlerin hepsini yapmaya KOBİ’lerin ne gücü yeter, ne de bu denli ayrıntılı analizlere ihtiyaçları olur. Bir stratejistin ya da girişimcinin rahatlıkla ayrımını yapabileceği informal stratejik planlama ve yönetim KOBİ’ler için daha uygun olmaktadır (Vaitkevičius, 2006:18).

KOBİ’lerin işletme analizi yapılırken üzerinde durulacak en önemli faktör, yönetici olmaktadır (Demirbaş, 1999: 51). KOBİ’lerde strateji oluşturulmasında işletme yöneticisinin vizyonunun, kişisel değerlendirme ve motivasyonunun belirleyici olduğu savunulmaktadır (Barnes, 2002: 130).

Büyük işletmelerin standart mâmulleri daha kaliteli ve ucuza verebilme avantajları karşısında küçük işletmelerin belirleyebilecekleri uzmanlaşma, üretimde esneklik ve yenilik yapma gibi alternatif stratejileri bulunmaktadır (Demirbaş, 1999: 59-60). Küçük işletmelerde uygulanacak yeni stratejilerin işletme yapısı üzerindeki etkileri önceden test edilmelidir. İşletmelerin küçük yapıda olmaları nedeniyle, stratejik bir değişiklik yapmak, işletmeyi tamamıyla değiştirebilir veya belirli bir bölümü üzerinde önemli etkiler yapabilir. Bu gibi sonuçların etkileri, tahmin edilmeden yapılacak analizler, beklenenden farklı sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle KOBİ’lerde stratejik yönetimin tam olarak anlaşılması ve uygun yöntemlerin belirlenmesi önem arz etmektedir.

Bu çalışmada; Denizli’de yerleşik olan KOBİ’lerin stratejik yönetim hakkındaki bilgi düzeyleri ve uygulamaya koyabildikleri yöntem ve teknikler araştırılmaktadır. Bu araştırma kapsamlı bir çalışma olup bu makalede, sadece bulgulardan hareketle bazı değerlendirmelere yer verilmektedir.

DENİZLİ KOBİLERİ ÜZERİNE DEĞERLENDİRMELER

Araştırma Denizli Ticaret Odasının kayıtları kullanılarak KOBİ niteliğine sahip olan işletmeler arasından tesadüfi örneklem yöntemiyle 450 tanesine anket gönderilmiş ve geçerli 43 anket analize dahil edilmiştir.

Denizli’deki KOBİ’ler üzerinde yapılan ankete yanıt veren işletmelerden 16 tanesi (%37,2) stratejik planlarının olmadığını belirtmiştir. Stratejik plan hazırladıklarını belirten 27 işletmeden 16 tanesi (plan yapanların %59’u) sadece 1 yıl veya daha az süreli plan yaptıklarını bildirmişlerdir. Stratejik planların bir yıldan daha uzun süreli olması gerektiği dikkate alındığında ankete yanıt veren işletme yöneticilerinin ¾’ünün stratejik plan bilincinden yoksun olduğu anlaşılmaktadır. Ayrıca, işletmelerin stratejik planlarının varlığı konusunda farklı sorularda çelişkili ifadeler kullandıkları da gözlemlenmiştir.

Beş yıl ve üzeri süre için planlama yapan işletme sayısının yalnız 6 (%14) olması ülkemizde işletmelerde planlama eksikliği olduğu gerçeğine uygun görülmektedir. Ancak bunun yanında literatürde, yapıları gereği KOBİ’ler için yazılı formal bir stratejik planın öngörülmediği düşünüldüğünde bu sonuç beklenildiği gibidir.

Stratejik planlar yaklaşık 2/3 oranında üst düzey yöneticiler ve yönetim kurullarınca, geri kalan 1/3 oranında ise işletme sahiplerince hazırlanmaktadır. Bu durum, literatürde stratejik planların yöneticiler ve stratejistler tarafından oluşturulması gerektiği savına uymaktadır. Ancak, stratejik planların uygulanması aşamasında fonksiyonel birimlerle istişare edilmemesi durumunda stratejilerin uygulanmasında engeller çıkması riskini de taşımaktadır.

Bunun yanında, işletmelerin amaç ve hedefler ile misyon ve vizyonun belirlenmesinde stratejik yönetimin diğer faaliyetlere ve stratejik planlamaya göre daha etkin olduğu söylenebilir. Bu açıdan, araştırma sonuçlarının Dinçer ve Tatoğlu’nun (Dinçer ve Tatoğlu, 2002: 387-402)Türkiye’de faaliyet gösteren büyük işletmelerin stratejik planlama ve uygulama süreçleri ile ilgili gerçekleştirdikleri çalışmanın sonuçlarıyla örtüştüğü söylenebilir.

Üst yönetimin izole bir şekilde kişisel sezgileriyle yaptığı stratejik planın sorumluluğunu üstlenmesi söz konusu işletme yöneticilerinin stratejik planlama tuzakları içinde yer alan üstlenme tuzağına düştüğünü göstermektedir. Üstlenme tuzağı; strateji geliştirme sürecine katılımın olmaması ve sadece üst yönetimin kişisel sezgilerine ve sorumluluklarına bırakılması ve enerjileri sentezleyememeleri hâlidir. Ancak, yeterince sezgilere yer verilmemesi de harekete geçmeme tuzağına düşürür.

İşletmelerin %75’i değişim ile ilgili sorunlarını aşmak için stratejik planlamaya başvurduklarını belirtmişlerdir. Oysa, değişimi gerçekleştirecek olan stratejik planlama değil stratejik uygulamadır. Stratejik planlamanın yapılmasıyla değişim gerçekleştirilmiş olmaz. Ayrıca, literatürde stratejik planlama oluşturulduktan sonra bu plana uzun süre bağlı kalınarak revizyona gidilmemesinin değişimin önünde bir engel oluşturduğu eleştirisi yaygındır. Ankete yanıt veren %65 oranında işletmenin, önceki planların politika olarak kabul edilmesi savı da yine bu yanlışı tekrarlamaktadır. Bulgular göstermektedir ki, işletmeler değişim ve politika tuzağına da düşmektedirler. Değişim tuzağı; stratejik planlamanın proaktif niteliğinin üzerinde durulmayıp sihirli bir değnek gibi her sorunun çözümü olarak görülmesi hâlidir (Papatya, 2001: 626).

İşletme yöneticilerinin stratejik kararların bürokratik sisteme ihtiyaç duyduğunu belirterek bürokrasi tuzağına düşme eğilimleri de görülmektedir. Mintzberg’in öne sürdüğü stratejik planlama tuzaklarına düştükleri görülen Denizli KOBİ’lerinin, Papatya’nın Denizli ili tekstil alt sektöründe uyguladığı stratejik planlama tuzakları çalışmasının sonuçlarıyla da örtüştüğü görülmektedir. Buna göre; Denizli KOBİ’lerinin stratejik planlama konusunda yetersiz ve başarısız oldukları, ayrıca, stratejik planlama tuzaklarına düştükleri anlaşılmaktadır.

Porter, net stratejik tercih yapmayı, başarıya giden yolda olmazsa olmaz bir koşul olarak öne sürmektedir. Bazı araştırmalar bu bakış açısını doğrularken, bazı yazarlar ve yapılan araştırmalar ise tersine karma stratejiler benimsemenin kârı düşürmediği görüşünü iddia etmektedirler (Barca, 2002: 747). Denizli ilinde faaliyet gösteren KOBİ’lerin bu kapsamda birbirine zıt karma tercihler yaptığı görülmektedir. Bu açıdan bakıldığında, Porter’ın görüşüne göre başarısız sonuçlarla karşılaşabilecekleri açıktır.

Jauch ve Glueck’e göre, stratejik yönetim kavramına yapılan en büyük eleştiri, kontrol altına alınması mümkün olmayan birçok faktörden dolayı şartların çok hızlı değişmesi ve özellikle uzun vadeli planların anlamını ve etkisini yitirmesidir. Bu eleştiriye karşılık olarak, yönetim bilimi ve stratejik yönetim kavramı, meydana gelebilecek değişiklikler ve olağanüstü durumlar için ise, olasılık planları ve kriz yönetimi gibi yaklaşımlar ortaya koymaktadır (Şafaklı ve Özdeşer, 2002:413).

İş dünyasında evrensel bir strateji yoktur. Evrensel stratejiler uygulamaya kalkmayı Porter, stratejik tuzaklar olarak yorumlamaktadır (Mütercimler, 2007: 48).

Bu çalışmanın sonuçları göstermektedir ki, Denizli KOBİ’leri de bu stratejik tuzaklara düşmektedirler. İşletmeler stratejik yönetim literatüründe mevcut olan stratejileri işletmelerinin yapısına uygun olarak uyarlamalı ve bu konuda esnekliğe sahip olmalıdırlar (Perks, 2006:153). Bu tuzaklardan kurtulmanın tek yolu da alternatif stratejileri iyi bilmek ve en uygun stratejiyi işletmenin kendisine uyarlayarak uygulamasıdır.

İşletme yöneticilerinin en çok faydalı gördüklerini beyan ettikleri politika, Denizli KOBİ’leri nezdinde de ürün ve hizmet kalitesini iyileştirme politikasıdır. Ankete yanıt veren işletmelerin stratejik tercihleri ile işletme politikalarının faydası ile ilgili sorulara verdikleri yanıtlar karşılaştırıldığında ilginç sonuçlar elde edilmiştir. Buna göre, ankete yanıt veren işletme yöneticileri stratejik alternatifler hakkında yeterli bilgiye sahip değillerdir.

İşletme yöneticilerinin özellikle eğitim seviyelerinin yüksek olması ve genç yaşta olmalarıyla paralel olarak değişime ve rekabete açık oldukları görülmüştür. Literatürde öngörüldüğü gibi bu özellikleriyle paralel olarak, Denizli KOBİ’lerinin çoğunlukla büyüme stratejilerini tercih ettikleri görülmüştür. Büyüme stratejileri arasındaki dağılıma göre; işletmelerin 1/3’inin mevcut pazardaki paylarını arttırma stratejik hedefine sahipken, yeni ürün geliştirme ve yeni pazarlara açılma stratejik hedefleri yaklaşık 2/3 oranındadır. En çok tercih edilen yeni pazarlara açılma stratejik hedefi ise başarı güdüsü ve fırsatlara önem vermenin yanısıra pazarlama politikalarını yenilemenin gereğine inanma ve saygınlık ihtiyacı ile ilgilidir. Araştırma sonucuna göre; işletmelerin stratejik tercihlerinin Dinçer ve Tatoğlu’nun Türkiye’de faaliyet gösteren büyük işletmelerin stratejik planlama ve uygulama süreçleri ile ilgili gerçekleştirdikleri çalışmanın sonuçlarının tersine, yeni pazarlara açılma konusunda ihtiyatlı davranmaya ihtiyaç duymadıkları görülmüştür. (Dinçer ve Tatoğlu, 2002:387-402)

Bunun yanında, %17 oranında işletmelerin bazısı, mevcut durumu koruma stratejisini benimserken küçülme ve tasarruf yapma ile pazardan çıkma yani küçülme stratejilerini benimseyen sadece birer işletme olmuştur. Dolayısıyla, küçülme stratejilerine geçmişte olduğu gibi, Denizli KOBİ’lerinin hâlen önyargıyla baktıklarını ve alternatif stratejileri iyi bilmedikleri ve Porter’ın bahsettiği stratejik tuzaklara düştükleri görülmektedir.

İşletmelerin çoğunun pazar payını arttırmak, kaliteyi arttırma ve pazarlamaya yatırım yapması pazarda kimsenin kazanamayacağı bir pozisyon oluşturabilir. Hali hazırda rekabetin şiddetli olduğu Denizli ilinde işletmelerin fason üretimle bağımsızlıklarını kaybetmeden alternatif stratejiler geliştirememesi Denizli KOBİ’leri için çok tehlikeli olacaktır. Bu tuzaklardan kurtulmanın tek yolu ise alternatif stratejileri iyi bilmek ve işletme için en uygun stratejiyi uygulamaktır. Bunun yaparken ise, işletmenin içinde bulunduğu çevre, hedef pazar, işletme, rakip ve müşteri analizlerini göz önünde bulundurarak kendi durumuna uygun bir şekilde seçtiği stratejiye adapte etmesi gerekmektedir.

Talebin fiyata fazlasıyla duyarlı olduğu ve rekabetin çok şiddetli olduğu pazarlarda özellikle küçük işletmelerin maliyet rekabetinden başka pek seçebilecekleri stratejik alternatif yoktur. Aynı şekilde, hükümet politikalarının etkisi altında olan ve dar pazar kesimlerine sıkışmış işletmeler de çok fazla seçim yapamazlar. Bu gibi işletmelerin tek çıkış yolları buluşlar ve yeniliklerdir (Alpkan, 2000:22).

Stratejik hedef seçimi ile ilgili soruda birbirinden farklı stratejik hedefleri kapsayan birbirine zıt çelişkili tercihlerin yapılması bu tercihlerin çok bilinçli yapılmadığı ve iyi anlaşılmadığı düşüncesini uyandırmıştır. Ancak, KOBİ’lerin çoğunlukla tek yalıtılmış rekabet stratejileri seçmek yerine bu stratejilerin bir kombinasyonunu tercih ettikleri de bilinmektedir (Lobontiu, 2002: 25).

Rekabetçi bir pazarda bulundukları anlaşılan işletmelerin ¼’ine yakın bölümünün pazarın durumu ile ilgili bilgi sahibi olmadığı, dolayısıyla pazar analizi yapmadan pazara girdikleri görülmektedir. Rekabetçi pazarlarda faaliyet gösteren bu işletmelerin kârlılık durumunun çok cazip olmadığı sonucu ortaya çıkmaktadır. Pazarın cazibesi ile işletmenin çeşitli faktörler bakımından gücü karşılaştırıldığında ise, işletmelerin yanıtlarına göre, bu işletmelerin rekabet gücünün yüksek olduğu anlaşılmaktadır.

Stratejistlerin yaşı, eğitim düzeyi, tecrübe ve kıdem gibi demografik özelliklerinin stratejik tercihler üzerinde etkili olduğu literatürde kabul görmektedir. Hambrick ve Mason’a göre genç yöneticiler, daha yaşlı olanlara kıyasla daha yenilikçi olan büyüme stratejilerini izlemeyi tercih ederler ve risk alma eğilimleri daha fazladır. Stratejik tercih konuları ne olursa olsun, yöneticinin yaşı ile strateji arasında anlamlı ilişkiler bulunmuştur. Bu çalışmanın bulguları da bu görüşü doğrulamaktadır.

Stratejik tercihlere etki eden bir başka demografik özellik ise, yöneticinin sektördeki, işletmedeki ve üst düzey yönetici konumundaki kıdemidir. Örgütsel kıdemin yüksekliği ile statükoyu korumaya yönelik stratejik tercih eğilimi arasında pozitif bir ilişki olduğu genel kabul görmüştür. Örgütsel kıdem, mevcut durumu koruma arzusunu arttırırken hâliyle yenilik ve değişime pek açık değildir. Stratejik değişim ile kıdem ilişkilerini inceleyen Bantel ve Jackson’un, Finkelstein ve Hambrick’in ve Thomas ve arkadaşlarının çalışmaları da bunu teyit etmiştir.

Miller’a göre örgütsel kıdemi yüksek yöneticiler daha az bilgi kaynağından yararlanırlar ve bilgi toplama ve analiz işleri ile daha az ilgilenirler. Thomas ve arkadaşlarına göre, üst düzey yöneticiler arasında kıdem yılı yüksek olanlar daha ziyade mevcut faaliyetlerin verimliliğini arttırmanın peşinde olan savunmacı yöneticilerdir.

Hambrick ve Mason’un eğitim düzeyi düşük yöneticilerin işletmelerinin daha az istikrarlı bir performansa sahip olacakları yönündeki iddialarından yola çıkan Hitt ve Tyler, düşük eğitim seviyesine sahip olanların zihinsel modellerinde büyük sapmalar olduğunu savunmuşlardır. Stratejik tercih de bu modellerin bir sonucu olduğuna göre eğitimin süresi dolaylı olarak tercihi etkileyecektir. Ancak, bu iddiaları savunan yazarların uyguladıkları testler bu iddiayı doğrulamamıştır. Bunun yanında, bu yazarlar, yeniliğe açıklığın eğitim düzeyi ile pozitif ilişki içinde olduğunu vurgulamaktadır (Alpkan, 2000: 19-44).

Ankete katılan işletmelerin yönetim kademelerinin oldukça genç ve eğitim seviyelerinin yüksek, kıdem bakımından eşit dağılımda oldukları gözlemlenmiştir.  Yöneticinin yaşı, kıdemi ve eğitim düzeyi ile stratejik tercihlerin ilişkisine bakıldığında, bu anketin genç yaştaki, eğitim düzeyi yüksek yöneticilerden oluştuğu göz önünde bulundurularak bu kişilerin, Alpkan’ın tezinde iddia edildiği gibi; yenilikçi, tehlikelerden ziyade fırsatlara önem veren yöneticiler olarak farklılaştırma stratejisini ağırlıklı olarak seçtikleri görülmüştür.

Alpkan’ın tezinde de dile getirilen ve literatürde kabul gören genç yaştaki ve eğitim düzeyi yüksek yöneticilerin değişime ve rekabete daha açık oldukları görüşü bulgular neticesinde doğrulanmaktadır.

Kişilik özelliklerinin stratejik yönetime etkilerini inceleyen Miller ve Toulouse, başarı güdüsü yüksek olan yöneticilerin büyüme potansiyeline sahip bir farklılaştırma stratejisini tercih ettiklerini belirtmiştir. Bu durumda Denizli ilindeki KOBİ’lerin yöneticilerinin başarı güdüsünün de oldukça yüksek olduğu söylenebilir.

İşletmelerin yarısından fazlasının stratejik analiz tekniklerini, ¾’ünün ise SWOT analizini bilmediği ya da hiç kullanmadığı anlaşılmaktadır. Ancak, bu durum KOBİ’lerin ayrıntılı analiz tekniklerini kullanmalarının gerekli olmadığı savından hareketle beklenen bir sonuçtur.

SONUÇ

İşletmelerin üçte biri stratejik yönetimin yararı hakkında bilgi sahibi olmadıklarını belirtmiştir. Ancak stratejik yönetimin pratikte yararını görmeyen ve önceki sorulardan stratejik yönetimi uygulamadıkları anlaşılan işletme yöneticileri de stratejik yönetimin yararları hakkında fikir beyan etmişlerdir. Elde edilen bulgulara göre, ankete yanıt veren işletmelerin stratejik yönetimi yaygın olarak uygulamadıkları ve dolayısıyla stratejik yönetimin pratikte yararını görmedikleri anlaşılmıştır.

Böylece,çalışmanın sonucunda elde edilen bu bulgular ile yöneticilerin demografik ve kişisel özellikleri ile stratejik tercihleri arasında anlamlı ilişkilerin olduğu ve Denizli KOBİ’leri tarafından formal stratejik planlama ve yönetimin yaygın olarak bilinmediği teyit edilmektedir. Bu nedenle KOBİ yöneticilerinin Stratejik Yönetim konusunda uzmanlardan bilgi alarak kendilerine uyan yöntemleri ve teknikleri uygulamaları yararlarına olacaktır. Ayrıca her bir işletmede misyon, vizyon ve strateji belirleme çalışmalarının yapılması kaçınılmazdır.

KAYNAKLAR

Alpkan L. (2000). Stratejik Yönetimin Kapsamlılığı, Stratejik Tercihler ve Yönetici Özellikleri Arasındaki İlişkiler (Basılmamış Doktora Tezi), Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze, s. 2-22.

Barca M. (2006). Yöneticiniz Ne Düzeyde Stratejist?, 14.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Erzurum, s. 456.

Barca, M. vd. (2002) Stratejik Netlik Başarıya, Stratejik Belirsizlik Başarısızlığa Neden Olur: İspatlayabilir misin?, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Akdeniz Üniv. İ.İ.B.F., Antalya, s. 747.

Barnes, D. (2002). The Manufacturing Strategy Formation Process in SMEs, Journal of SME Development Volume 9 NO:2 2002 130-149, USA. s.130-149. (Barnes sözkonusu bilgiyi Davig ve Brown (1992), Hanlon ve Scott’un (1995) eserlerinden aktarmaktadır.)

Demirbaş, C.V. (1999) Aile Şirketlerinde Stratejik Yönetim: Türk Tekstil Sektöründe Bir Vaka Analizi (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, s. 51-60.

Dinçer Ö., Tatoğlu E. (2002). Türkiye’de Faaliyet Gösteren İşletmelerde Strateji Geliştirme Süreç ve Uygulamaları, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F.10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, s. 387-402.

Lobontiu G. (2002). Strategies and Strategic Management in Small Business, MPP Working Paper, No. 15, Copenhagen Business School, Denmark, pp. 25.

McLarty, R.(2005). The Essentials of Value Chain Implementation in Small and Medium Sized Enterprises, Strategic Change 14,, s. 45.

Mütercimler E. (2007). Geleceği Yönetmek, Alfa Yayınevi, İstanbul, s. 48.

Papatya G. (2001). Stratejik Planlama Tuzakları: Denizli ili Merkez Tekstil Alt Sektörü İşletmelerinde Araştırılması, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildirileri, İstanbul. s. 626.

Perks, K. J. (2006). Influences on Strategic Management Styles Among Fast Growth Medium Sized Firms in France and Germany, Strategic Change, (www.interscience.wiley.com),15: pp. 153.

Şafaklı O., Özdeşer H. (2002). Stratejik Yönetim Kavramının Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyetine Uygulanması, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi  Bildiri Kitabı, Akdeniz Üniv. İ.İ.B.F., Antalya, s. 413.

Vaitkevičius, S.(2006), Modelling of Strategic Analysis in Strategic Management, Engineering Economics. No: 4 (49) Economics of Engineering Decisions,Kauno Technologijos Universitetas, Kaunas. s. 18.

(Yeni Fikir Dergisi/2009-1)

Etiketler:
YENİ FİKİR HABER
BAŞ YAZI / Mesut TUNA
İdareci mütevâzi olursa millî ve yerlidir
YENİFİKİR HABER YAZARLARI
Mesut MEZKİT
İslam Adâletinin Kalpleri Fethi
Mehmet TURAN
Türkçülük, Millî ve Milliyetçi olursa yerlidir
Gönül ŞAHİN MEZKİT
Gönül İnsanı Olmak Zor
Davut TÜRKKAN
Türk Eğitim Sistemine Yeni Bir Yaklaşım
AKADEMİK MAKALELER / YENİFİKİR DERGİSİ
Ziraat Yük. Müh. Mesut MEZKİT
Bilgi Çağında Bilgisiz, İrfansız Ve Tefekkürsüz Bir Toplum İnşâ Etmek
Prof. Dr. Feyzullah EROĞLU
Göktürklerde Yönetim Düşüncesi
Yrd. Doç. Dr. İsa ÇELİK
Manisa Kentinde Tarihi Turizm
S.Faruk GÖNCÜOĞLU
Herkesin Bir Kapısı Vardır Ki, Bu Kapının da zili Çalınacaktır
Doç. Dr. Celaleddin SERİNKAN
DENİZLİ DERSHANECİLİK SEKTÖRÜNDE MİCHAEL PORTER’IN REKABET GÜÇLERİ ARAŞTIRMASI


Yeni fikir SAM
AYDIN AYDIN

Başa Dön