YENİ FİKİR HABER

DENİZLİ DERSHANECİLİK SEKTÖRÜNDE MİCHAEL PORTER’IN REKABET GÜÇLERİ ARAŞTIRMASI

22-06-2016

Bu çalışmanın amacı, Denizli dershane sektörünün mevcut durumunun stratejik yönetim perspektifinden analiz edilmesi ve sektörün gelişimi için stratejik öneriler getirilmesidir. Bu amaçla öncelikle stratejik yönetim yaklaşımı incelenmiş; daha sonra rekabet  ve rekabet güçleri incelenmiştir. Bu nedenle için rekabet gücü analiz yöntemlerinden biri olan Michael Porter’in beş güç analizi ile sektör hakkında değerlendirme yapılmıştır. Sonuç ve değerlendirme kısmında ise önceki bölümde yapılan değerlendirme ve analizlerin ışığında sektör için stratejik öneriler getirilmiştir.

ÖZET

Bu çalışmanın amacı, Denizli dershane sektörünün mevcut durumunun stratejik yönetim perspektifinden analiz edilmesi ve sektörün gelişimi için stratejik öneriler getirilmesidir. Bu amaçla öncelikle stratejik yönetim yaklaşımı incelenmiş; daha sonra rekabet  ve rekabet güçleri incelenmiştir. Bu nedenle için rekabet gücü analiz yöntemlerinden biri olan Michael Porter’in beş güç analizi ile sektör hakkında değerlendirme yapılmıştır. Sonuç ve değerlendirme kısmında ise önceki bölümde yapılan değerlendirme ve analizlerin ışığında sektör için stratejik öneriler getirilmiştir.

1. STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik yönetim kurumlar için çok önemli bir kavramdır. İster özel sektör, isterse kamu sektörü olsun stratejik yönetime çok büyük önem vermelidir. Bu yönetim tarzıyla kurum ve kuruluşlar geleceklerini planlayarak beş-on yıl sonra nerede olacaklarını hayal ederek oraya nasıl ulaşacaklarını düşünürler.

1.1. Stratejik Yönetimin Tanımı

Stratejik yönetim işletmelerin göstermiş oldukları performans farklılıklarını ve bu farklılıkların düzenli ve sistematik olarak artmasının nedenini bulmaya çalışır (Barca, 2002:747). Stratejik Yönetim yaklaşımı çerçevesinde yöneticiler örgütü bir bütün olarak düşünerek ve içerisinde faaliyet gösterilen çevre koşullarını değerlendirerek rakiplere karşı en uygun şekilde rekabetçi üstünlüğü nasıl sağlayacakları yönünde bir konum belirlemeye çalışırlar.

İlk başta uzun dönem karar verme yöntemi olarak kullanılan ve algılanan Stratejik Yönetim bugün ise; rekabetçi ve bütüncül bir bakış açısıyla dünü, bugünü, yarını birlikte ele alan bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Stratejik yönetim, şirketin amaçlarına ulaşmada yardımcı olacak verimli strateji ya da stratejiler geliştirmeyi sağlayan kararlar ve faaliyetler bütünüdür (William, 1988:29). İşletmenin vizyonunu gerçekleştirmek için uygulamaya koyacağı stratejiler demetidir. İşletmenin sürekli olarak kendilerini yenileyerek ve geliştirerek rekabet gücünü arttırmasıdır. İşletmelerin rekabet güçlerinin artması, ülkenin de rekabet gücünün artması anlamına gelecektir.

 

1.2.Neden Stratejik Yönetim

Çevrenin ve rekabet şartlarının hızla değiştiği bir dünyada işletmelerin operasyonel işlemlerle ayakta durması mümkün değildir. Örneğin, yapılan araştırmalar, Fortune 500 listesindeki şirketlerin üçte birinin yedi yıl içerisinde, rekabetçi konumlarını kaybettikleri ve listenin dışına itildiğini göstermektedir ve (Handy, 1997:15). Günümüzde işletmelerin değişen ve gelişen çevre şartlarına ayak uydurabilmeleri; kaynak ve kabiliyetlerini etkin bir şekilde rekabet avantajına dönüştürebilmeleri için stratejik bir netliğe sahip olma gerekliliği giderek artmaktadır. Artık kesin bir farka ve benzersizliğe nasıl sahip olacakları, farklı müşteri gruplarına rakiplerinden farklı olarak ürünlerini nasıl sunacaklarını açık bir şekilde belirlemeyen işletmeleri yoğun rekabet beklemekte ve buna yak uyduramayan şirketler varlıklarını kaybedeceklerdir. Bu nedenle yöneticilerin kuruma bütüncül yaklaşabilmek için işletme yönetimine stratejik bakış açısı ile yaklaşmak zorunda olmaları, stratejik yönetimin popülaritesini arttırmıştır (Porter, 1997:45).

İşletmenin temel tanımlarından birisi, sahip olduğu kıt kaynakları optimum şekilde kullanarak sınırsız insan ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmet üretmektir. Bu durumda işletme kıt kaynaklarını hoyratça kullanmamalıdır. En akılcı, en verimli ve nihayetinde en karlı şekilde kaynaklarını kullanmalıdır. Öbür taraftan nasıl ki bireylerin idealleri varsa, işletmelerin de idealleri vardır, yok sa da olmalıdır. İşte stratejik yönetim sayesinde işletmeler ve kurumlar, hem kıt kaynaklarını daha iyi kullanabilirler hem de ideallerini gerçekleştirmeye çalışabilirler. Statejik yönetim önemini kavrayan kamu sektörü de 2005 yılında devlet kurum ve kuruluşlarında bu yönetim şeklini resmen uygulamaya başlamıştır.

1.3. Rekabetin Tanımı ve Rekabet Gücü

 Rekabet kavramının kelime anlamı itibariyle, en az iki kişi, kavram, olay vb. arasındaki bir yarıştan bahsetmek mümkündür. Stratejik bir düşünce yapısını temsil ettiği durumda rekabet kelimesinin ifade edeceği anlam, var olma savaşı vermektir. İşletmeler bu savaşı, stratejik yönetim süreci sayesinde başarı kazanarak varlıklarını sürdürecek ve faaliyette bulundukları sektörde öne çıktıklarında, rekabet üstünlüğü de elde etmiş olacaklardır.

Rekabet ya da rekabet gücü olarak nitelediğimiz kavram; serbest ve adil pazar koşulları altında, uzun dönemde, kendi ülkesindeki insanların gerçek gelirini de korumak ve arttırmak suretiyle, uluslar arası pazarlarla buluşan mal ve hizmetler üretebilme derecesidir (Oughton, 1997:1488). Gelecek beş yılın, on yılın ve aslında bugünün de pazarlama stratejilerinde; ne ürettiğimiz, nasıl ürettiğimiz,  kalite mi yoksa standart belgeli mi olmasından daha çok, üretilen ürünün rekabetçi olup olmadığı ön plana çıkmaktadır (Çiftçi, 2001:1). Rekabet ortamı kavramı ise, rekabet baskısının hissedildiği ve oluşturulduğu bir ortam olarak ifade edilebilir.

İşletmelerin iç ve dış pazarda karşı karşıya kaldıkları rekabet koşulları küreselleşen dünya ile birlikte giderek ağırlaşmaktadır, bu nedenle, varlıklarını sürdürmeye çalışan işletmeler hem iç pazarda, hem de dış pazarda rakipleri karşısında bazı avantajlar elde etmek istemektedirler (Doğan, Marangoz ve Topoyan, 2003:114). Elde etmek istedikleri bu avantajlar işletmenin rekabet gücü olarak ifade edilmektedir.

Rekabet gücü işletmelerin fiyat ve fiyat dışı nitelikler itibariyle rakiplerine kıyasla daha cazip olacak şekilde, mal ve hizmetlerini dizayn etme, üretme ve pazarlama yetenekleridir (Göl, 1996:31). İşletmelerin diğer işletmelere kıyasla, bir faaliyeti kimi özellikleri itibariyle çok daha iyi yapabilmesiyle elde edilen avantaj, rekabet gücü olarak ifade edilmektedir.

 

2. MİCHAEL PORTER’IN BEŞ GÜÇ ANALİZİ

Rekabet edebilirlilik işletmelerin kaynak, kabiliyet ve varlıkları ile sektörde faaliyet gösteren rakipleri karşısında ayakta kalabilme ve mücadele edebilme durumunu ifade eder (Aktan, 2004:11). PORTER’e göre bir kuruluşun rakiplerini aşması için daima savunabileceği ve koruyabileceği bir fark ortaya koyması gerekmektedir. Aşağıda Porter’in rekabet güçleri görülmektedir.

Muhtemel Rakipler

                                                                                             

 

Müşteriler                                                                  Tedarikçiler

                                                                                 

 

Mevcut Firmalar Arası Rekabet                     İkame Ürün/Hizmetler

(Kaynak: M.E.Porter, Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance With a New Introduction, Free Press, New York, 1998, s. 5)

 

2.1. Endüstriye Yeni Girecek Firmalar Ve Oluşturdukları Tehditler (Muhtemel-Potansiyel Rakipler)

İşletmenin iş çevresinin çekiciliği, aynı iş alanına başka işletmelerin girebilmesini teşvik etmektedir. Stratejik yönetimin günümüzdeki asıl amacı rekabet üstünlüğü sağlamak suretiyle ortalamanın üzerinde getiri elde etmektir. Bunun için stratejik analiz yapılırken, çekici endüstrilere yeni işletmelerin girmek istemelerinin doğal karşılanması gerekmektedir. Yeni girenler, ya son zamanlarda bir endüstride faaliyet göstermeye başlamış olan ya da yakın gelecekte o endüstride faaliyete başlama tehdidinde bulunan işletmelerden oluşmaktadır (Barney, 2001: 79).

Yeni işletmelerin endüstriye girişi ile birlikte endüstrinin rekabet düzeyi artacak ve mevcut işletmelerin performansı düşecektir. Endüstriye girişler, normalin üzerinde performans ve getiri olduğu sürece devam edecek, bütün rekabetçi işletmeler eşit getiri ve performansa ulaştığında ise sona erecektir. Yeni girenler; endüstride faaliyet gösteren işletmelerin pazar payını tehdit edebileceği ve toplam üretim kapasitesini arttırıp, arz fazlası oluşturabileceği için önemli fiyat düşüşlerine ve sonuç olarak rekabetçi işletmelerin gelirlerinde azalmaya neden olabileceklerdir.

Sektöre yeni kurulmuş bir işletme ile girilebileceği gibi hâli hazırda faaliyette bulunan işletmelerle birleşme veya onları satın alma şeklinde de girilebilmektedir. Endüstriye girmeyi düşünen firmaların bu kararı vermelerine endüstrinin çekiciliği neden olmaktadır.

Çekici gözüken bir endüstriye girme isteğinde olan işletmelerin iki konuyu dikkate almaları gerekmektedir. Bunlar; endüstriye giriş engelleri ve rakiplerin muhtemel misillemeleridir.

Giriş engelleri, giriş maliyetlerini arttıran endüstri yapısının özellikleridir. Bir kısmı strateji yazınında da ele alınan giriş engelleri, kısaca şöyle açıklanabilmektedir. (Barney, 2001; Gürleyik, 2004; Ülgen ve Mirze, 2004):

Sektöre giriş engelleri

·         Dağıtım kanallarına sahip olamama ve mevcut kanallardan yararlanma ihtimalinin bulunmaması

·         Sermaye ihtiyacının yüksekliği

·         Ölçek ekonomisi

·         Endüstride yerleşmiş mevcut markalara bağımlılık ve ürün farklılığı oluşturmanın zorluğu

·         Endüstrideki mevcut işletmelerin maliyet avantajları

·         Ürün Farklılaştırma

·         Tedarikçi/Ürün değiştirme maliyetlerinin yüksekliği

·         Resmi kuruluşların politikaları

Rakiplerden gelebilecek karşı atak (misilleme) beklentisi de işletmelerin yeni bir sektöre girişinde dikkate almaları gereken bir başka husustur. Bazen bu misillemeler her iki taraf için de zararlı sonuçlar doğurabilmektedir. Bu tür bir durumu sezinleyen işletmeler, karşılaşabilecekleri muhtemel zararlar yüzünden bu tür endüstrilere girmekten vazgeçebilmektedirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 96:97).

Yeni girenleri caydıran faktörler, endüstriye göre değişmektedir. Sözgelimi, otomobil endüstrisinde; ürün farklılaştırma ve ölçek ekonomileri, imalat sanayi işletmeleri için ise önemli miktarlarda sermaye gereksinimi başta gelen faktörler arasındadır  (Dess ve Miller, 1993: 57).

2.2.İkame Ürün/Hizmet Tehdidi

Genel anlamda bir sektördeki tüm işletmeler, ikame ürünler üreten sektörlerle rekabet içindedir. İkame ürün veya hizmetler, hemen hemen aynı tüketici gereksinimlerini farklı şekillerde karşılamaktadırlar. İkame ürünler, endüstrideki işletmelerin kârlı bir şekilde belirleyebilecekleri fiyatlara bir üst sınır koyarak bir sektörün potansiyel getirilerini kısıtlar, yani ikame ürünlerin etkisi sektörün genel talep esnekliği olarak özetlenebilir (Porter, 2000: 28).

Burada söz konusu olan, sektör şartlarının meydana getirdiği bir rekabet durumu olmayıp, piyasaya sektör dışından gelebilecek olası bir rekabet durumu ve bunun sonucunda işletmenin ürettiği ürüne alternatif bir ürünün piyasaya girme olasılığı vurgulanmaya çalışılmaktadır. Bir ürünün ikamesi varsa, tüketiciler en küçük fiyat hareketliliği durumunda talep, fiyat karşısında esnek olduğu için ikame ürünlere kayabilmektedirler. Sözgelimi geride kalan on yıl içinde Türkiye’de de faaliyet gösteren acil posta dağıtım işletmelerinden Federal Express, DHL ve UPS gibi işletmeler; faks, e-posta ve daha farklı iletişim araçları ile doküman ve evrak transferinin yaygınlaşması yüzünden çok ciddi ikame ürün tehdidi ile karşı karşıya kalmışlardır. Bu durum, söz konusu işletmelerin kâr marjlarının daralmasına ve bunun sonucunda da on-line ürün dağıtımı gibi farklı ürün arayışlarına yönelmelerine sebep olmuştur (Grant, 2002: 73).

Öte yandan ikame malların potansiyel rakip olup olamayacağı; değişen tüketici eğilimlerine, ikame mallara geçmenin maliyetine ve ikame malların yarar- fiyat-kalite üstünlüğüne sahip olması gibi koşullara bağlıdır (Ülgen ve Mirze,2004: 97).

2.3. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü

Endüstri içi ilişkilerde işletmenin stratejik kararlarını etkileyecek faktörlerden bir diğeri, işletmeye mal ve hizmet sağlayan tedarikçilerin yüksek pazarlık gücüne sahip olup olmamalarıdır. Pazarlık gücü yüksek tedarikçiler, işletmeyle ilişkilerinde çoğu zaman kendi kararlarını kabul ettirebilecek, bu nedenle de işletme kendi stratejik karar ve davranışlarını seçme ve uygulama konusunda tam esnekliğe sahip olamayabilecektir. Tedarikçilerin pazarlık gücü az ise bu durumda işletme, tedarikçilerle olan ilişkilerinde taleplerini tedarikçilere  kabul ettirebilecek ve dolayısıyla kendi stratejilerini özgür olarak uygulayabilecektir.

 Tedarikçiler, bir endüstrideki işletmelerin performansını, ya ürünlerinin fiyatlarını yükselterek ya da kalitesini düşürerek tehdit edebilmektedirler. Bir endüstride elde edilen normalin üzerinde kâr bu iki yoldan biriyle tedarikçilere aktarılmaktadır. Bir endüstride tedarikçileri güçlü kılan koşullar şunlardır (Ülgen ve Mirze,98-99; Porter, 2000: 34-35; Barney, 2001: 96):

Tedarikçileri güçlü kılan koşullar:

·         Girdilerin Farklılaştırılması

·         Tedarikçilerin Geçiş Maliyetlerinin Yüksekliği

·         İkame Girdilerin Varlığı/Yokluğu

·         Tedarikçilerin Yoğunlaşması

·         Tedarikçiler  için Satış Hacminin Önemi

·         İleriye Doğru Entegrasyon Tehdidi

 

2.4.Müşterilerin Pazarlık Gücü

Bir endüstrideki üreticiler ve onların alıcıları arasındaki yani müşterileri arasındaki ilişkilerin gücünü belirlemeye yönelik analizler, üreticiler ve onların tedarikçileri ile olan ilişkilerinin analizleri ile büyük ölçüde benzerlik göstermektedir. Alıcılar, sektörün kârlılığına mal olacak şekilde fiyatları aşağıya çekmeye çalışarak, satın aldıkları malların veya hizmetlerin miktarını azaltarak daha kaliteli mal ve hizmet için pazarlık etmek suretiyle pazarlık güçlerini kullanmaktadırlar. Bu nedenle bazen alıcıların isteklerinin büyük bir çoğunluğu işletmelerce yerine getirilmek zorunda kalınabilmektedir.

Bu noktada müşterilerin pazarlık gücü; fiyata duyarlılık ve nispi pazarlık gücü olmak üzere iki ana başlık altında toplanmaktadır. Bir endüstrideki alıcıların fiyat duyarlılığı aşağıda sıralanan dört temel faktöre bağlıdır (Porter, 2000: 6; Grant, 2002: 80):

1) Marka Bağımlılığı: Alıcılar belirli ürünlerle ilgili belirli markalara bağımlı olarak tüketim davranışları gösteriyorlarsa bu tür alıcıların fiyat duyarlılığı olmayacaktır. Yani talebin fiyat esnekliği marka bağımlılığı nedeniyle ortadan kalkmış olacaktır.

2) Ürün Farklılaştırma: Alıcılar tarafından satın alınan  ürün/hizmet standart veya farklılaştırılması zor ise alıcıların tehdit gücü artacaktır.

3) Alıcıların Elde Ettiği Yarar: Alıcıların elde ettiği yarar marka bağımlılığında olduğu gibi fazla ise fiyata fazla duyarlı olmayabileceklerdir.

4) Alıcılar Arasındaki Rekabet: Alıcılar arasında rekabet ne kadar yüksekse satıcıların fiyat kırma isteği o kadar azalacaktır.

Alıcıların nispi pazarlık güçlerini etkileyen faktörler ise şunlardır (Grant,2002: 82; Porter, 2000: 32; Barney, 2001: 98):

·         Alıcıların, tedarikçilere nazaran büyüklüğü ve yoğunlaşmaları

·         Alıcıların geçici maliyetlerinin çok az olması

·         Alıcıların eksiksiz bilgiye sahip olmaları

·         Geriye entegrasyon kabiliyeti

·         İkame ürünlerin başarısı.

 

2.5. Mevcut Firmalar Arasındaki Rekabet

Bir endüstrideki işletmeler karşılıklı olarak birbirlerini etkiledikleri ve birbirlerine bağımlı oldukları için bir işletmenin herhangi bir faaliyeti, diğerlerinin rekabetçi tarzda cevap vermelerine sebep olabilmektedir. Rekabetin yoğunluğu, bir işletmeye rakipleri tarafından meydan okunduğu veya pazar pozisyonunu geliştirme fırsatı tanındığı zaman artabilmektedir. Serbest piyasa ekonomisi şartlarının geçerli olduğu çoğu endüstride, işletmeler arasında yüksek düzeyde rekabet vardır. Bu rekabet genellikle; fiyat yoğun rekabet, ürün farklılaştırma ve ürün geliştirme şeklinde gerçekleşmektedir (Dess ve Miller, 1993: 60).

Rekabetin bazı biçimleri, özellikle fiyat rekabeti oldukça istikrarsız olduğundan, kârlılık açısından tüm endüstriyi daha kötü duruma getirme eğilimindedir. Fiyat kırma hamleleri, rakipler tarafından hızla ve kolayca izlenebilir ve fiyatlar bir defa eşitlendiğinde, talebin sektör fiyat esnekliğinden yeterince yüksek olması durumu dışında, tüm işletmelerin gelirleri azalabilmektedir. Diğer yandan reklâm savaşları, tüm işletmelerin yararına olacak şekilde, talebi veya endüstrideki ürün farklılaştırma düzeyini artırabilmektedir.

Rekabetin yoğunluğu, endüstri kaynaklı ve karşılıklı etkileşim halinde olan birtakım yapısal faktörlerin sonucudur. Bu faktörler maddeler halinde şöyle ele alınabilmektedir:

  • Yoğunlaşma: Yoğunlaşmadan kastedilen bir piyasada rekabet eden işletmelerin sayı ve büyüklük olarak dağılımıdır. Bu çoğunlukla yoğunlaşma oranı ile ölçülür. Örneğin dört işletmenin yoğunlaşma oranı denilince en büyük dört işletmenin pazar payı anlatılmak istenmektedir (Barney, 2001: 93).
  • Farklılık Gösteren Rakipler: Farklılık gösteren durumları ve çoğu kez farklı olan hedefleri nedeniyle, yabancı rakipler, genellikle sektöre büyük bir çeşitlilik katarlar. Aynı şekilde küçük üretim veya hizmet firmalarının sahibi olan işletmeciler de sektöre çeşitlilik katabilirler. Çünkü kendi şirketlerinin sahibi olmanın getirdiği bağımsızlıklarını korumak için, yatırdıkları sermayeden elde ettikleri normalin altında getiri oranları ile yetinebilirler. Oysa aynı durum büyük işletmeler için kabul edilemez niteliktedir ve rasyonel değildir. Bu tip bir endüstride küçük işletmelerin tavrı büyük işletmelerin kârlılıklarını sınırlayabilmektedir (Porter, 2000: 24).
  • Çıkış Engelleri: Çıkış engelleri, işletmelerin yatırımlardan düşük veya negatif getiri elde etseler dahi rekabet etmeye devam etmelerine  sebep olan ekonomik, stratejik ve duygusal faktörlerdir.
  • Aşırı Kapasite: Aşırı kapasite, faaliyet gösterilen endüstriye de bağlı olarak dönemsel  bir özellik gösterebildiği gibi, fazla yatırım veya talepteki düşüşten kaynaklanan  yapısal  bir problemin  parçası da olabilir. Buradaki sorun aşırı kapasitenin eritilip eritilemeyeceğidir (Grant, 2002: 79).
  •  Yüksek Sabit Maliyetler veya Depolama Maliyetleri: Yüksek sabit maliyetler,  tüm işletmeler üzerinde, ortada fazla kapasite olduğunda kapasiteyi doldurmak için çoğu kez hızlı fiyat kırmalarına  yol açan güçlü baskılar yaratabilmektedir.
  •  Endüstrideki Yavaş Büyüme: Endüstrideki büyüme yavaş olduğu zaman rekabetçilik artı eğilimi göstermektedir. Bu durumda satışlarını artırma yolunu arayan işletmeler, çözümü mevcut rakiplerinin pazar paylarından pay almaya çalışmakta bulmaktadırlar (Barney, 2001: 93).
  •  Ürün/Hizmet Farklılaştırma: İşletmeler bir endüstrideki ürünlerini farklılaştırmakta zorlandıklarında endüstrinin rekabetçilik eğilimi azalmaktadır. Ürün farklılaştırma stratejik bir seçenek olarak uygulanamadığında işletmeler, fiyat temelli rekabet için genellikle zorlanmaktadırlar. Fiyat yoğun rekabet, yüksek rekabetçi endüstrilerin tipik özelliliğidir.

Günümüzde hangi sektörde olursa olsun yoğun bir rekabet yaşanmaktadır. Ülkemizin dünya ile entegre olmasıyla beraber bu rekabet hızla artmaktadır. Gelişmişliğin önemli bir göstergesi olan hizmet sektöründe de rekabet artmıştır. Hizmet sektörü içinde yer alan ve eğitim sektörünün vazgeçilmezlerinden biri haline gelen dershane sektöründe de yoğun bir rekabet yaşanmakta ve bu tür işletmeler sürekli kendilerini yenilemek ve geliştirmek için çaba sarfetmektedirler.

 

3. DENİZLİ DERSHANECİLİK SEKTÖRÜNDE REKABET ARAŞTIRMASI

Denizli ülkemizde eğitime önem veren illerin başında gelmektedir. Eğitim işi, zahmetli fakat geriye dönüşü çok fazla olan bir uğraşıdır. Denizli’deki aileler maddi güçlerini zorlayarak çocuklarını dershanelere gönderdikleri gibi, üniversite mezunu olan insanlar da KPSS, ALES, ÜDS, vs. gibi nedenlerle dershanelere gitmektedir.

Denizli’de son yıllarda Dershane sayısında da hızlı bir artış göze çarpmaktadır. Bu da rekabeti arttırdığı gibi müşteri olarak nitelenebilen öğrenci ve veli kitlesinin memnun edilmesini de beraberinde getirmektedir. Bu çalışmada, Denizli dershane sektöründeki muhtemel rakipler, müşteriler, tedarikçiler, mevcut rekabet ve ikame hizmetler incelenmektedir.

3.1. Araştırmanın Yöntemi

Araştırmanın amacı, Porter’ın üzerinde durduğu beş gücün Denizli Dershanecilik sektöründeki uygulamalarını incelemektir. Araştırma tanımlayıcı bir araştırma olup mevcut durum analiz edilip katılımcıların görüşleri alınarak bazı değerlendirmelerde bulunulacaktır.

Araştırmanın evreni, Denizli Dershanecilik Sektöründe çalışan idareci, öğretmen ve diğer çalışanlardan oluşmaktadır. Denizli merkezde yer alan 70 dershane içinde yer alan grup ve KPSS dershaneleri araştırmanın dışında tutulmuştur. Geriye kalan 40 dershane araştırmanın örneklemini oluşturmaktadır. Tespit edilen 40 kurumda vazife yapan yönetici, öğretmen ve idari personel araştırmanın kapsamına alınmıştır. Araştırma sonucunda geçerli katılımcıya ulaşılmıştır.

Bu araştırmada anket ve mülakat tekniği kullanılmıştır. Araştırma için ölçek hazırlanmış ve birinci grupta demografik sorular alırken kinci grupta Porter’ın beş büç analizi için oluşturulmuş olan ifadeler yer almıştır. (Ülgen ve Mirze: 2004: 148-149). Ölçek beş gruptan oluşmuş beşli nominal ölçek kullanılmış ve 44 ifade yer almıştır.

Araştırmayı katılmayı kabul eden katılımcıların görüşme formunda yer alan soruları içtenlikle cevaplandırdıkları varsayılmaktadır. Araştırma sırasında çalışanların işveren baskısı sebebiyle sorulara doğru cevap vermemesi, çalışmanın sınırlılığını oluşturmaktadır.

Elde edilen verilerin çözümlenmesinde veriler istatistik yöntemi ile değerlendirilmiştir. Örnekleme alınan bireylerden elde edilen veriler SPSS 16.00 kullanılarak çözümlenmiştir. Problem ve alt problemlerin özelliği göz önünde bulundurularak, dağılımları belirlemede yüzde ve frekans değerleri kullanılmıştır. Gruplararası farklılıkları belirlemek için ise t testi ve anova testleri kullanılmıştır.

Araştırmanın güvenirliliği ,74 olarak bulunmuştur. Araştırmanın geçerliliği için literatür incelenmiş ve uzman görüşüne başvurulmuştur. Faktör geçerliliği için ise faktör analizi yapılmış ve ifadelerin faktör yüklerinin ,50’den yüksek olduğu tespit edilmiştir. KMO değeri ,622, Bartlett's Chi-Square 3355,337, df değeri ,903 ve anlamlılık ,000 olarak bulunmuştur.

3.2. Demografik Bulgular

Dershane sektöründe çalışan müdür, öğretmen ve çalışanlara yönelik yapılan bu araştırmaya toplam 137 kişi cevap vermiştir. Katılımcılara ilişkin demografik bulgular aşağıda gösterilmektedir.

Tablo 1: Demografik Bulgular

Değişkenler

Sayı

%

Cinsiyet

Erkek

Kadın

 

71

66

51,8

48,2

Yaş

21 – 30

31-40

41-50

86

46

5

62,8

33,6

3,6

Eğitim Durumu

İlkokul

Lise

Üniversite

 

1

6

130

 

,7

4,4

94,9

 

Değişkenler

Sayı

%

Medeni Durum

Evli

Bekâr

77

60

56,2

43,8

Çalışma Süresi

1 yıldan az

1 - 3 YIL

3 - 6 YIL

6 - 10 YIL

10 yıldan fazla

 

36

61

28

10

2

 

26,3

44,5

20,4

7,3

1,5

Görevi

Kurucu

Müdür

Öğretmen

Halkla İlişkiler

 

2

9

112

14

 

1,5

6,6

81,8

10,2

 

 

Denizli Dershanecilik Sektörüyle ilgili yapılan bu araştırmada, %52 erkek ve %48 bayan çalışan katılmıştır. Çalışanların yaş durumlarına bakıldığında %63’ü 21-30 yaş grubu içerisindedir.. Bu yaş grubundan sonra 31-40 yaş grubu arasında %34 kişi yer almaktadır. Kırk yaş ve üzeri yaş grubu ise çalışanların %4’lük bir oranla oldukça azaldığı görülmektedir. Bu da dershane sektöründe genç eğitimcilerin tercih edildiği anlamına gelebilecek bir veridir. Zira orta yaş üstü grup neredeyse yok denebilecek nispettedir. Özel sektörün yaşlı eğitimcileri talep etmediği fikrini akla getirmektedir. Orta yaş grubu dediğimiz 41-50 yaş katılımcıların daha y  ziyade idareci ya da kurucu olması kuvvetle muhtemeldir

Eğitim durumlarına bakıldığında, dershanecilik sektörünün özelliği gereği, katılımcıların tamamına yakını üniversite mezunudur. Üniversite mezunlarının çok yüksek olması dershanecilik sektöründeki eğitimcilerin öğretmen olması bunda en büyük etkendir. Lise ve ilkokul mezununun azlığı onların kurucu ya da idari çalışan ihtimalini güçlendirmektedir.

Medeni durum bakımında ankete katılanların çoğu evli olmakla birlikte bekâr oranı da evli olanlara yakınlığı ile dikkat çekmektedir. Evliler ile bekârların arasındaki farkın belirgin olmayışının temel sebebinin dershanecilik sektöründeki genç eğitimci tercihin etkili olduğu ifade edilebilir. Yaş guruplarının genç olması ve evliliğin geç olmasına esas sebebin genç eğitimcilerinin belki de gelecek endişesinin veya kariyer yapma amacının ön plana çıkması bunda etkin bir faktör olduğu söylenebilir.

Çalışma sürelerinde ise 1-3 yıllık süreler daha yoğunlukta olup on yılı aşanların adedi hemen hemen yok mesabesindedir. Çalışmada da görüleceği üzere uzun süre çalışanlar daha çok dershane sahipleri ya da idari görevde olanlardır. Çalışmamıza katılanların çalışma sürelerin azlığı; özellikle bir yıldan az ve 1 ile 3 yıl çalışanların adedinin diğerlerinin iki katından bile fazla olması dershanecilik sektöründeki geçirgenliğe işarettir. Bunda özellikle dershaneler arası gelgitlerin bu süre azlığında çok etkili olduğu muhakkaktır. Zaman sürelerinin kısalığında iki hususun ön plan çıkmasında etkili olduğu düşünülebilir: Nitelik seviyesi yüksek olan eğitimcilerin başka dershanelerde rahatlıkla iş bulması ve bu vasfını pazarlık konusu yapması; diğer husus ise kaliteli bir eğitimcinin bulunduğu dershanede fazla kalmaması da bu sürenin kısalığına işaret olabilir.

3.3. Ölçeğe İlişkin Bulgular

Porter’ın belirlediği rekabet faktörleri arasında 5 güç araştırmaya konu edinilerek Dershane sektöründe çalışan kişilerin eğitimleri belirlenmeye çalışılmıştır. Aşağıda ölçekte sorulmuş olan beş boyutla ilgili katılımcılara ait ortalamalar yer almaktadır.

Tablo 2: Piyasadaki Rekabetin Şiddeti

Piyasadaki Rekabet Durumunun Ölçülmesi

 

Mean

Std. Deviation

B1.Rakiplerin sayısı ve algılanan tanınma durumları

4,1241

1,14047

B2.Rakiplerin yetenek ve güç durumu

2,6496

1,14141

B3Piyasanın gelişim hızı

2,6423

1,53746

B4Ana hizmet yaşam eğrisinin durumu

3,2117

,99580

B5Algılanan rekabet şiddeti

2,7810

1,33788

B6.Sabit yatırımların özelliği

2,8971

,96823

B7Sabit yatırımların toplam yatırımlar içindeki durumu

2,8686

,98382

B8Sabit giderlerin toplam giderler içindeki durum

3,2044

1,01560

B9.Kapasite artırabilme durumu

2,5182

1,05093

B10.Ana hizmetlerin standart, benzerlik ve farklılık durumu

3,2336

1,27339

B11Öğrencilerinizin hizmeti algılama durumu

2,1898

1,32028

B12İşi terk edebilme konusunda algılanan durum

3,1022

1,13943

Grup ortalaması

2,9534

,46401

Cevaplayıcılar piyasadaki rakiplerini genel olarak iyi tanımaktadırlar. Rakiplerin güç durumlarını da kısmen dengesiz olarak belirtmektedirler piyasanın gelişim hızını da kısmen daralan şekilde algılarlarken algılanan rekabetin şiddetini kısmen dostça tanımlamışlardır sabit giderlerin toplam giderler içindeki payının oldukça yüksek olduğunu, kapasite artırımının oldukça zor olduğunu, ana hizmetlerin standart ve kalitesinin oldukça farklı olduğunu ifade etmişlerdir. Öğrencilerin ise hizmeti algılamalarının çok farklı olduğu ve işi terk edebilmenin oldukça zor olduğunu düşünmektedirler.

Tablo 3: Muhtemel Rakiplerin Gücü

Piyasaya Yeni Girebilecek Muhtemel Rakiplerin Oluşturduğu Tehditlerin Ölçülmesi

Mean

Std. Deviation

C13Piyasada ölçek ekonomisinin önem derecesi

2,6058

1,08707

C14.Piyasada dikey entegrasyonun ilave avantaj sağlama durumu

2,2044

1,20134

C15Sabit yatırımların özelliği

3,2336

1,02371

C16Sabit ilk yatırım tutarı

2,7299

,94327

C17.İşi bırakma veya değiştirme durumunda karşılaşılacak maliyetler

2,1971

1,38712

C18.Mevcut hizmetlere olan öğrenci marka bağımlılığı

1,8467

1,20593

C19Öğrencilerin mevcut hizmetleri algılama durumu

2,0219

1,28605

C20.Resmi makamların sektördeki yaptırımcılık ve düzenleyicilik derecesi

2,2920

1,43055

C21Mevcut işletmelerin muhtemel karşı tavır ve reaksiyonlarının şiddeti

2,1825

1,21401

Grup ortalaması

2,3682

,65841

Araştırmaya cevap veren kişiler dershane sektöründe ölçek ekonomisinin orta derecede önemli olduğunu, bulunduğu alandan çıkıp aynı sektörün başka bir alanında faaliyete başlama olarak tanımlanan dikey entegrasyonun (dikey büyüme) hiç avantaj sağlamayacağını düşünmektedirler. Muhtemelen o alanlarda da rekabetin yoğun olması, cevaplayıcıları böyle düşündürmektedir. Sabit yatırımların çok özel yatırımlar olduğu ve öğrencilerin dershane konusunda marka bağımlılıklarının çok yüksek olduğu görülmektedir.

 Tablo 4: Tedarikçilerin Gücü

Tedarikçilerin Pazarlık Gücünün Ölçülmesi

Mean

Std. Deviation

D22.Ana tedarik maddelerini üreten tedarikçi sayısı

1,6642

1,04514

D23Tedarik piyasasındaki rekabet şiddetinin derecesi

1,8321

1,00418

D24Tedarik maddelerinin farklı veya standart durumu

3,0000

1,31731

D26.Tedarikçilerin tedarik mallarındaki uzmanlık derecesinin önemi     

3,7153

1,29450

D27.Tedarikçilerin toplam satışları içinde işletmenin bulunduğu pazarın payı

2,7956

,85868

D28Geçmişte tedarikçi olan işletmeler arasından işletmenin bulunduğu pazara dikey entegrasyonla girenlerin sayısı

3,6861

1,29338

D29.İşletme hizmet piyasasındaki karlılık durumu

2,766

,8850

D30İşletmenin mevcut tedarikçilere bağımlılık derecesi

2,5255

1,21316

D31Tedarik edilen maddelerin farklı ürünlerle ikame edilebilme durumu

2,2482

1,03456

Grup ortalaması

2,6926

,45339

Denizli dershanecilik sektöründe deshane hizmetlerinin tedarikçisi konumunda işletme sayısının fazla olduğu, tedarik ürünlerinin genelde standart olduğu ve tedarikçilerin uzmanlıklarının bu sektörde çok önemli olduğu ve tedarikçiler arasında deshane sektörüne girenlerin oldukça fazla olduğu bulunmuştur.

Tablo 5: Öğrencilerin Pazarlık Gücü

Öğrencilerin Pazarlık Gücünün Ölçülmesi

Mean

Std. Deviation

E32.Ana hizmetlerdeki öğrenci sayısı

2,5620

1,07006

E33Hizmet piyasasındaki rekabet şiddetinin derecesi

3,8613

1,05149

E34.Piyasadaki öğrenciler arasında stratejik işbirliği olasılıkları

2,3942

1,09382

E35.Hizmetlerin öğrenci nezdindeki farklı veya standart durumu

2,2190

1,08949

E36.İşletme hizmet piyasasındaki karlılık durumu

2,7372

,97972

E37İşletmenin mevcut öğrencilere bağımlılık derecesi

3,9197

1,18234

E38.Ana hizmetlerin farklı hizmetlerle ikame edilebilme durumu

2,5693

1,10344

Grup ortalaması

2,8947

,44312

Müşteri konumundaki öğrencilerin pazarlık güçlerine bakıldığında; ana hizmet grubundaki öğrenci sayısının normal oranda olduğu, bu sektörde rekabetin oldukça şiddetli olduğu, öğrenciler arasında stratejik işbirliklerinin düşük olduğu ve işletmelerin mevcut öğrencilere çok bağımlı oldukları anlaşılmaktadır.

Tablo 6: İkame Hizmetlerin Tehdidi

İşletme Hizmetlerine Alternatif Olabilecek İkame Hizmetlerin Oluşturduğu Tehditlerin Ölçülmesi

Mean

Std. Deviation

F39Ana hizmetlerin öğrenci nezdinde farklı ve standart durumunun tesbiti

2,4380

,86485

F40.Öğrencilerin işletmeye ve hizmetlere bağımlılık derecesi

3,1606

1,42061

F41Öğrencilerin ikame hizmetlere geçiş maliyeti      

2,5839

,98251

F42.İkame hizmetlerin ana hizmetlere göre yarar-fiyat-kalite üstünlük durumu

3,5182

1,14469

F43Ana hizmetlerin hizmet yaşam eğrisindeki konumu

2,9635

,79898

F44Ana hizmet talep elastikliği

2,7445

,86627

Grup ortalaması

2,9015

,57613

Dershanecilik sektöründe işletmenin ve verdiği hizmetin ikamesinin oldukça fazla olduğu söylenebilir. Ana hizmetin talep elastikliğinin orta derecede olduğu söylenebilir. Dolayısıyla öğrencilere sunulan fiyat sadece öğrencinin belirlediği bir fiyat değil, dershaneler de kendi fiyat standartlarını belirlemekte ve talep de görmektedirler.

3.4. Ölçeğe ilişkin İstatiksel Analizler

Bu kısımda araştırma verilerine dayanarak demografik verilerle ölçek verileri karşılaştırılarak gruplar arasında ölçeğin boyutları bakımından farklılıkların olup olmadığı tespit edilmeye çalışılacaktır.

Tablo 7: Cinsiyet açısından t testi bulguları

 

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

 

 

F

Sig.

t

df

B2

5,013

,027

,131

135

B4

4,507

,036

,509

135

B7

9,350

,003

-1,337

135

B8

9,377

,003

,755

135

B9

4,637

,033

-,129

135

C13

9,606

,002

,625

135

C16

5,248

,024

-,511

135

C21

4,284

,040

-,697

135

F43

4,184

,043

2,529

135

           

Erkek ve bayan çalışanlar açısından yukarıdaki madde numaraları açısından anlamlı farklılıklar bulunmaktadır. Rakiplerin yetenek ve güç durumu, sabit yatırımların durumu, ölçek ekonomisi, hizmetin yaşam eğrisindeki durum gibi konularda farklılık gözlenmiştir. Farklılıklar bayanlardan kaynaklanmıştır. Çünkü bayanların verdikleri cevapların ortalaması erkeklere nazaran daha yüksektir.

 

Tablo 8: Yaş Grupları Açısından ANOVA Bulguları

 

 

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

B5

Between Groups

11,138

2

5,569

3,213

,043

 

Within Groups

232,292

134

1,734

 

 

 

Total

243,431

136

 

 

 

B7

Between Groups

7,647

2

3,823

4,132

,018

 

Within Groups

123,988

134

,925

 

 

 

Total

131,635

136

 

 

 

B12

Between Groups

8,064

2

4,032

3,206

,044

 

Within Groups

168,506

134

1,258

 

 

 

Total

176,569

136

 

 

 

D24

Between Groups

10,604

2

5,302

3,152

,046

 

Within Groups

225,396

134

1,682

 

 

 

Total

236,000

136

 

 

 

D28

Between Groups

11,406

2

5,703

3,536

,032

 

Within Groups

216,097

134

1,613

 

 

 

Total

227,504

136

 

 

 

D29

Between Groups

6,510

2

3,255

4,361

,015

 

Within Groups

100,015

134

,746

 

 

 

Total

106,526

136

 

 

 

E36

Between Groups

9,533

2

4,767

5,278

,006

 

Within Groups

121,007

134

,903

 

 

 

Total

130,540

136

 

 

 

F43

Between Groups

5,980

2

2,990

4,957

,008

 

Within Groups

80,837

134

,603

 

 

 

Total

86,818

136

 

 

 

F44

Between Groups

10,752

2

5,376

7,890

,001

 

Within Groups

91,307

134

,681

 

 

 

Total

102,058

136

 

 

 

 

Yaş grupları açısndan analize dahil edilen 44 ifade içinde sadece 9 tanesinde farklılıklar tespit edilmiştir. Gruplar algılanan rekabet şiddeti, sabit yatırımların toplam yatırımlardaki oranı, işi terk edebilme, tedarik maddelerinin standart durumu ve karlılık durumu gibi alanlarda gruplar arasında anlamlı farklılıklar vardır.

Tablo 9: Medeni Durum Açısından Grup Farklılıkları

 

 

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

 

 

 

F

Sig.

t

df

B1

Equal variances assumed

5,544

,020

1,741

135

 

Equal variances not assumed

 

 

1,687

108,500

B3

Equal variances assumed

4,041

,046

-,722

135

 

Equal variances not assumed

 

 

-,732

132,260

B6

Equal variances assumed

4,818

,030

1,060

134

 

Equal variances not assumed

 

 

1,039

114,555

D27

Equal variances assumed

6,005

,016

,347

135

 

Equal variances not assumed

 

 

,332

99,262

D29

Equal variances assumed

8,527

,004

,970

135

 

Equal variances not assumed

 

 

,937

106,732

E34

Equal variances assumed

4,445

,037

-2,129

135

 

Equal variances not assumed

 

 

-2,159

132,462

E36

Equal variances assumed

4,685

,032

,743

135

 

Equal variances not assumed

 

 

,725

113,343

F39

Equal variances assumed

5,555

,020

1,253

135

 

Equal variances not assumed

 

 

1,224

113,785

F41

Equal variances assumed

3,984

,048

,356

135

 

Equal variances not assumed

 

 

,344

107,618

F44

Equal variances assumed

13,714

,000

1,330

135

 

Equal variances not assumed

 

 

1,268

98,019

             

Medeni durum açısından gruplar arasında 10 değişik ifadede farklılıklar bulunmuştur.  Algılanan rakiplerin sayısı, rakiplerin yetenekleri, tedarikçilerin toplam satışları içinde işletmenin bulunduğu pazarın payı, ana hizmetin öğrenci gözünde standart durumu gibi ifadelerde farklılıklar bulunmuştur. Burada ise evlilerin verdikleri cevapların ortalamaları bekârlarınkine göre daha yüksektir.

SONUÇ

Ülkemizde 2001 krizinden sonra hızlı bir şekilde her alanda toparlanma ve iyileşme görülmektedir. Stratyejik yönetim açısından bunun sürdürülebilir olmasının yanı sıra istikrarlı bir şekilde devamlı yükselmesi önem arzetmektedir. Eğitim alanında da ülkemizde çok büyük gelişmeler olurken dershane sektörü de bundan nasibini almaktadır.

Denizli dershanecilik sektöründeki mevcut durumu analiz etmek ve bu sektörde çalışanların görüşlerini almak için yapılmış olan bu çalışmada; Denizli Dershane sektöründe yoğun bir rekabetin yaşandığı, öğretmenlerin rekabete ayak uydurmak için sürekli bilgilerini arttırdıkları, çalışanların bu piyasayı oldukça iyi bildikleri, müşteri olarak değerlendirilen öğrencilerin oldukça araştırmacı ve seçici davrandıkları anlaşılmıştır.

Yoğun bir rekabetin yaşandığı bu alanda, uzun vadeli olarak dershane öğretmenlerinin aynı işyerinde kalamadıkları ve yaş ortalamasının ise oldukça genç olduğu görülmüştür. Araştırma aracı olarak seçilen Porter’in rekabet analizi için kullandığı beş güç açısından bir değerlendirme yapılması durumunda; piyasadaki rekabetin oldukça şiddetli olduğu, muhtemel rakiplerin her zaman tehdit oluşturduğu, tedarikçilerin fazla olması sebebiyle burada da rekabetin yoğun olduğu, dershane sektöründe her zaman ikamenin mümkün olduğu ve öğrencilerin pazarlık güçlerinin de olduğu bulunmuştur.

Sonuç olarak dershane sektöründe rekabette ayakta kalmak için yöneticilerin sürekli olarak kendilerini ve örgüt yöntemlerini yenilemeleri ve diğerlerinden farklı olan yönlerini kuvvetlendirmeleri gerekmektedir.

 

KAYNAKLAR

AKTAN, Coşkun,“RekabetGücüVeRekabetStratejileri”,İstanbul, TİSK YAYIN No. 254, 2004.

BARCA, Mehmet,”StratejikNetlikBaşarıya,StratejikBelirsizlikBaşarısızlığa NedenOlur:İspatlayabilirMisin?”10. Ulusal YönetimOrganizasyon Kongresi Bildiri Kitabı,23–25Mayıs,2002,Antalya,S.747

BARNEY, Jay, B.; (2001), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, New Jersey, 600s.

ÇİFTÇİ, Hasan; “Rekabetin İnanılmaz Gücü”, Activeline, Aralık 2001. www.makalem.com

Yayınlar.RekabetDizisi2, 2004B, Ankara, 11-16)

Dess Gregory G.ve Alex Miller, Strategic Management, Mc Graw Fill, International Edition, 1993,  57.

DOĞAN, İ. Özlem, MARANGOZ, Mehmet ve Mert TOPOYAN; “işletmelerin İç Ve Dış Pazarda Rekabet Gücünü Etkileyen Faktörler ve Bir Uygulama”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, cilt5, Sayı2, 2003:114-138

GRANT, Robert M.; (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques,  Applications, Fourth   Edition,   Blackwell   Publishing,551s.

GÜRLEY K,  Hande  Yıldız;   (2004),  Türk   imalat  Endüstrilerinde  Yapı- Davranış -Performans Paradigması altında Kârlılığın Belirleyenleri: Bir Panel Veri Analizi, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

GÖL, Mehmet; “Stratejik Yönetim Eksenli Rekabet Gücü Analizi”, Kütahya, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,1996

HANDY, Charles “BelirsizlikteAnlamBulmak”, içinde Geleceği Yeniden Düşünmek, Edt.RowanGibson,SabahKitaplar.1997İstanbul. S.15

LAWRANCE,J.,William,G.,“BusinessPolicyAndStrategicManagement”,FifthEd. Mcgraw HillİnternationalEdition1988.S.29

OUGHTON, Christine; “competitiveness policy in 1990’s”, The Economic Journal, vol:107, No:444,1997:1486-1503

PORTER, Michael,  “YarınınAvantajlarını Yaratmak”, içinde Geleceği Yeniden Düşünmek, Edt.RowanGibson,SabahKitaplar.1997İstanbul. S.45.

PORTER,   Michael   E.;   (2000),   Competitive   Advantage   Creating   and Sustaining  Superior  Performance  With  a New Introduction,  Free Press, New York., 557s.

ÜLGEN, Hayri ve Kadri M RZE, (2004), İşletmelerde Stratejik Yönetim, Birinci Basım, Literatür Yayınları, İstanbul.

 

Etiketler:
YENİ FİKİR HABER
BAŞ YAZI / Mesut TUNA
SULTAN MAHMUD’UN EĞİTİM FERMANI:
YENİFİKİR HABER YAZARLARI
Mesut MEZKİT
Yerli ve Millî olacağız…
Mehmet TURAN
Dirilişimiz, kaderimizdir…
Özkan ÖZKAYA
Brexit’ten sonra sırada Fraxit mi var?
Gönül ŞAHİN MEZKİT
Gönül İnsanı Olmak Zor
Davut TÜRKKAN
BAYRAMINIZ MÜBAREK OLSUN
AKADEMİK MAKALELER / YENİFİKİR DERGİSİ
Ziraat Yük. Müh. Mesut MEZKİT
Bilgi Çağında Bilgisiz, İrfansız Ve Tefekkürsüz Bir Toplum İnşâ Etmek
Prof. Dr. Feyzullah EROĞLU
Göktürklerde Yönetim Düşüncesi
Yrd. Doç. Dr. İsa ÇELİK
Manisa Kentinde Tarihi Turizm
S.Faruk GÖNCÜOĞLU
Herkesin Bir Kapısı Vardır Ki, Bu Kapının da zili Çalınacaktır
Doç. Dr. Celaleddin SERİNKAN
DENİZLİ DERSHANECİLİK SEKTÖRÜNDE MİCHAEL PORTER’IN REKABET GÜÇLERİ ARAŞTIRMASI


Yeni fikir SAM
AYDIN AYDIN

Başa Dön